为什么美国SaaS的订阅续费率能接近、甚至超过；而中国SaaS续费率却低的可怜？先别急着把这个锅甩给客户，找出自身的问题才可能有出路。
俗话说：种瓜得瓜，种豆得豆。SaaS低续费率这个瓜，其实在销售阶段就已经种下。
将增长押注于销售的ToB公司，试图使用销售员的人海战术，通过冲高销售额实现增长。不幸的是，这种方法本身就是一个增长的销售陷阱。这非但不能增长，还为未来的增长挖了一个个大坑。
对于ToB来说，销售是增长的引擎，也可能变为增长的杀手。
为什么SASS不能用传统软件的销售模式？
目前大部分SaaS公司，仍在沿用传统软件的销售套路；要知道，卖软件和卖服务根本是不同的生意模式。
营销质量、销售质量和合同质量问题，虽然不是传统软件的坑；但这并不是说SaaS可以使用传统软件的销售模式。
传统软件无一例外地采取重度营销模式，就是说无论客户大小，都试图用过度承诺和扩展范围的套路往大里扩，将普通购买尽可能变成一个大项目，而签约是销售的和目的；因为无论客户将来是否使用软件，这个交易都能正常结束。
显然，这种一锤子买卖的生意方式不适合SaaS，因为SaaS的合同只代表服务的约定和部分收入，单客户盈利要在签约后若干年才能实现。
SaaS公司如采用重度销售方式，将会导致成交率低、营销费用高、实施费用更高；销售规模越大，公司亏得也越多。依靠不断拓展新客户的方式，也很难实现增长。
事实上，SaaS完全可以用更轻量化的营销模式，与客户形成新型的服务关系。
毕竟，把一个产品卖给客户，与客户想要买到所需产品，根本就是两码事。
定制自己的销售增长路线
既然传统软件的销售模式不管用，那是否有SaaS专有的销售模式呢？这还真有，市面上有各种成功SaaS公司的书籍、XX大学、XX训练营和各种讲座培训等，都在讲SaaS的成功学。
但当你按照标杆SaaS公司配齐了各种角色、搭建业务组织和设计了业务流程之后，发现并没有取得SaaS标杆公司那样的效果，问题在哪？
首先，虽然标杆SaaS公司销售模式提供了好的借鉴，但它是成功SaaS公司的经验总结，说的是销售1到N的事，而国内SaaS公司先要解决销售0到1的问题。二者中一个关注的是增长速度，一个关注的是有无增长。
其次，貌似放之四海而皆准的方法，到了具体公司可能起不了多大作用。因为销售有个基本逻辑：达成交易不取决于你怎么卖，而取决于客户如何买。例如：你设计了完美的客户旅程，可是大部分企业采购过程，与你的设计的并非步骤一致。如果真按照设计旅程去走，单子可能会丢。
最后，复制美国SaaS公司的业务流程，可能会增加人工成本，降低协作和销售效率。
实际上，一人一角色可以合并为一人多角色，更会提高效率。比如，你可以不用招SDR，而将销售员的工作时间段按虚拟角色分割，同样能达到目的。
通用的SaaS销售模式，并不一定是你现在的销售增长路径。需要根据公司阶段、客户特点、行业特征和产品特征等进行设计，并不断提炼和简化。
毕竟，目前可操作性比合理性更重要。
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